Geschäftsmodelle

„Ich habe meine eigenen Kunden“, sagt Silke Brandt, Filialleiterin in Hamburg. Wer online bestellt und in ihrer Filiale abholt, verursacht dort Aufwand, die Provision geht aber an den Online-Kanal. Katharina Berger sieht dieselbe Zahl von der anderen Seite: Der Online-Anteil wächst, der Filialumsatz stagniert, und Wettbewerber ohne Filialen kennen diese Reibung nicht. Beide haben recht, mit unterschiedlichen Maßstäben. Die Frage, ob der Online-Shop neben den Filialen steht oder zur Plattform wird, um die sich alles andere ordnet, ist deshalb mehr als Kanalstrategie. Sie betrifft das Geschäftsmodell selbst.

Das Kapitel zeigt, warum sich Geschäftsmodelle mit der Technik verändern müssen: Transformation verschiebt die Logik, nach der ein Unternehmen Wert schafft, liefert und erfasst, und neue Technologie allein gewinnt kein Kundensegment und keine Erlösquelle hinzu. Am Beispiel E-Commerce geht es um Kanäle, Touchpoints und die Customer Journey und darum, warum Omni-Channel mehr ist als das Hinzufügen von Kanälen. Es verändert Organisation, Prozesse, Daten und Anreize, genau das, woran sich der Konflikt in Hamburg entzündet.

Weitere Veränderungsmuster sind hybride Leistungsbündel aus physischem Produkt und digitalem Service, Intermediäre, die Wert durch Vermittlung schaffen, und die Erlösmechanismen, über die ein Geschäftsmodell Geld verdient. Die Muster versteht das Kapitel als Heuristik, nicht als vollständige Typologie.

Zum Werkzeug werden zwei Canvas. Das Business Model Canvas macht Wechselwirkungen im ganzen Geschäftsmodell sichtbar, wobei jeder Eintrag zunächst eine Annahme ist. Das Value Proposition Canvas prüft, ob ein Wertangebot zu Jobs, Pains und Gains eines Kundensegments passt. Angewendet auf NordWerk zeigt sich etwa, dass eine AR-App erst durch ihre Einbettung in Wertangebot, Beziehung, Kanäle und Erlöse Teil eines Geschäftsmodells wird. In der Übung entwickelst du daraus eine Kanalstrategie.