Ein Unternehmen am Scheideweg
Als Katharina Berger im September 2023 die Geschäftsführung der NordWerk Designmöbel GmbH übernahm, fand sie ein Unternehmen vor, das nach außen solide dastand: 120 Millionen Euro Umsatz, achtzehn Filialen in ganz Deutschland, eine eigene Produktion in Bremerhaven, rund 420 Mitarbeitende und eine Marke, die seit über fünfundzwanzig Jahren für klares, funktionales Möbeldesign stand. Sie fand allerdings auch ein Unternehmen vor, das sich in den vergangenen Jahren kaum verändert hatte. „Wir verkaufen gute Möbel … und das werden wir auch weiterhin tun“, hatte Gründer Thomas Falkner bei der Übergabe gesagt. Falkner hatte NordWerk 1998 gegründet und fünfundzwanzig Jahre geführt, erst als Tischlermeister mit einer Werkstatt, dann als Geschäftsführer von achtzehn Filialen. Sein Satz war keine Warnung an die Nachfolgerin, sondern eine Bilanz. Berger war sich trotzdem nicht so sicher.
In den ersten Wochen führte sie Gespräche mit Filialleitungen, der IT-Abteilung, dem Digital Innovation Team und langjährigen Kunden. Was sie dabei erfuhr, beunruhigte sie zunehmend: Der Onlinekanal machte inzwischen ein Viertel des Umsatzes aus, und sein Umsatz wuchs jährlich um zwölf Prozent. Der Filialumsatz dagegen stagnierte seit 2022. Nicht, weil die Filialteams schlechte Arbeit leisteten, sondern weil sich das Kundenverhalten verschoben hatte. Selbst wer am Ende in der Filiale kaufte, begann seine Suche fast immer online.
Die Chronik weiter unten zeigt ein Muster, das viele Mittelständler wiedererkennen werden: zwei Wachstumsschübe, dazwischen zwölf Jahre, in denen alles läuft und deshalb nichts entschieden wird. Bis 2012 wächst das Filialnetz, danach kommt keine Filiale mehr dazu. Der Online-Shop von 2017 bleibt klein, weil ihn niemand groß haben will. Erst die Pandemie erzwingt Tempo, und was 2020 in wenigen Wochen entsteht, ist heute noch da: ein besseres Bezahlsystem, ein provisorisches Click-and-Collect in zehn der achtzehn Filialen, ein paar zusätzliche Online-Kampagnen. Eine Strategie, die Filiale und Online-Shop entlang der Customer Journey zusammendenkt, gibt es bis heute nicht.
NordWerk hat kein Technikproblem. Es hat achtzehn Filialen, fünf Systeme und keine gemeinsame Vorstellung davon, wie beides zusammengehört.
Wer bei NordWerk arbeitet
Fünf Personen tragen die Fallstudie durch alle elf Kapitel: die Geschäftsführerin Katharina Berger, der Gründer Thomas Falkner, die Hamburger Filialleiterin Silke Brandt, IT-Leiter Marcus Hofer und Jonas Wilke, der das Digital Innovation Team leitet. Sie sind sich in fast nichts einig, und jede von ihnen hat recht, gemessen an dem, wofür sie verantwortlich ist. Kurzbögen zu allen fünf stehen weiter unten.
Zwischen diesen Positionen verläuft kein Konflikt zwischen Fortschritt und Beharrung. Falkner hat gebaut, was fünfundzwanzig Jahre getragen hat. Brandt führt die Filiale, die daraus entstanden ist. Hofer kennt die Systeme, entscheidet aber nicht über sie. Wilke zeigt, was möglich wäre, und niemand entscheidet, ob es kommt. Berger sitzt in der Mitte und stellt die Fragen, die vorher niemand stellen musste.
Was die fünf verbindet, ist eine Organisation, die lange und folgerichtig auf Dezentralität gesetzt hat. Jede Filiale entscheidet über ihr Sortiment, ihre Aktionen, ihre Prozesse und ihre Personalplanung. Bei NordWerk sagt man dazu, jede Filiale sei ein kleines Königreich, und das ist eher eine Tatsachenbeschreibung als ein Vorwurf. Dieselbe Logik erklärt, warum Hofer an den CFO berichtet statt an die Geschäftsführung, und warum Digitalisierung im Haus reflexhaft der IT-Abteilung zugeordnet wird statt dem Unternehmen als Ganzem: „Das macht der Jonas!“ Oder: „Da muss Marcus ran!“
Ein Markt, der sich verändert hat
Was Berger beunruhigte, betrifft nicht nur NordWerk selbst. Der deutsche Möbelmarkt hat sich verschoben. Amazon, Otto und Wayfair haben nicht bloß neue Vertriebswege eröffnet, sie haben verändert, was Kunden für selbstverständlich halten: Verfügbarkeit auf Klick, Lieferzeiten in Tagen statt Wochen, eine Ansprache, die sich merkt, was man zuletzt angesehen hat. Wer online recherchiert und abends in der Filiale steht, erwartet, wiedererkannt zu werden, unabhängig davon, wo die Suche begonnen hat.
Dazu kommen Wettbewerber, die von Grund auf digital arbeiten. Direct-to-Consumer-Marken wie Article oder form.bar verkaufen ohne ein einziges Ladengeschäft, dafür mit Konfiguratoren für individualisierbare Möbel und mit Lieferketten, die genau auf diesen Bestellprozess zugeschnitten sind. Keine dieser Marken hat achtzehn Filialen. Sie kennen ihre Kunden trotzdem besser als NordWerk.
NordWerks eigene Kundensicht hat mit dieser Entwicklung nicht Schritt gehalten. Die Filialteams kennen ihre Stammkunden oft seit Jahren persönlich, aber dieses Wissen bleibt in den Köpfen der Beraterinnen und Berater. Online-Kunden werden mit einer E-Mail-Adresse erfasst, Filialkunden meist nur mit Name und Adresse, manchmal gar nicht. NordWerk hat treue Kunden. Es hat nur keine zusammenhängende Sicht auf sie.
NordWerk konkurriert weiterhin über Produktqualität und achtzehn vertraute Filialstandorte. Beides hat fünfundzwanzig Jahre lang gereicht. Gegen Konfiguratoren, Sofortverfügbarkeit und Kunden, die sich wiedererkannt fühlen wollen, reicht es allein nicht mehr.
Die Systemlandschaft
| Ebene | System | Zweck | Zustand |
|---|---|---|---|
| ERP | SAP Business One | Produktionsplanung, Lager, Finanzen und Controlling | 2021 migriert, läuft stabil, steht aber für sich |
| CRM | Salesforce Essentials | Kundendaten, Kampagnen | knapp 180.000 Datensätze, viele veraltet oder doppelt |
| Webshop | Shopware mit Eigenentwicklungen | Online-Verkauf | funktioniert, zeigt allen dieselben Produkte |
| Kassen | wechselnde Anbieter je Filiale | Verkauf in den Filialen | filialspezifisch, teils veraltet, eigene Datenformate |
| Reporting | Microsoft Power BI | monatliche Verkaufsberichte | Daten werden manuell geladen |
Zwischen diesen fünf Kernsystemen fehlt ein gemeinsamer Schlüssel für den Kunden. Wer sich im Hamburger Showroom beraten lässt und abends online bestellt, ist für NordWerk zwei Personen. Der Filialberater erfährt nicht, dass „sein“ Kunde gekauft hat, und das Online-Team weiß nicht, dass er vorher in der Filiale war. Die Systeme sind nicht per se schlecht. Sie wurden nur einzeln beschafft und nie als Landschaft geplant.
Dieselbe Lücke erklärt, warum drei technisch erfolgreiche Pilotprojekte im Pilotmodus stecken geblieben sind. Eine Augmented-Reality-App, mit der Kunden Möbel im eigenen Wohnzimmer platzieren können, wurde in zwei Filialen getestet und gut aufgenommen, aber nicht ausgerollt, weil die Produktdaten nicht im benötigten Format vorlagen. Ein Prototyp für Möbel mit eingebauten Sensoren scheiterte daran, dass die Messwerte nirgends in den Systemen von NordWerk ankamen. Und die Kooperation mit dem Hamburger Logistik-Start-up QuickDrop für Lieferungen am selben Tag lief in der Filiale Hamburg gut, wurde aber nicht ausgeweitet, weil niemand die Verantwortung für die Skalierung übernahm. Jonas Wilke sagt dazu: „Wenn ich in die Filialen gehe und sage, wir haben eine neue App, schauen mich die Leute an, als würde ich ihnen erzählen, dass ihr Job überflüssig wird.“
Fünf Fragen
In einem zweitägigen Offsite mit der erweiterten Geschäftsleitung hat Katharina Berger fünf Fragen aufgeschrieben, die NordWerk innerhalb von achtzehn Monaten beantworten muss. Sie sind der rote Faden der Fallstudie, und jedes Kapitel arbeitet an mindestens einer von ihnen.
- Plattformstrategie: Soll NordWerk stärker über Amazon oder Otto verkaufen, und unter welchen Bedingungen wiegt die Reichweite die Abhängigkeit auf?
- Datenintegration: Wie entsteht eine einheitliche Kundensicht über Online-Shop und Filialen, und was bedeutet das für Systeme, Datenschutz und die Bereitschaft der Filialen, Daten zu teilen?
- Produktionsinnovation: Ist ein Konfigurator für individualisierbare Möbel in Losgröße 1 realistisch, und was verlangt er von der Fertigung in Bremerhaven?
- Kanalstrategie: Wird der Online-Shop zur zentralen Verkaufsplattform oder steht er gleichberechtigt neben den Filialen, und wie bekommen die Filialteams einen Anreiz, ihn zu unterstützen?
- Kulturwandel: Wie wird die digitale Transformation zur Aufgabe des ganzen Hauses statt zum IT-Projekt, ohne die Expertise und Autonomie der Filialteams zu entwerten?
Keine dieser Fragen lässt sich mit einem Systemwechsel oder mit Technologie allein beantworten. Deshalb eignet sich NordWerk als durchgehendes Beispiel: Das Unternehmen ist weder rückständig noch besonders unglücklich geführt. Es ist ein gewöhnlicher Mittelständler, bei dem über fünfundzwanzig Jahre viele einzeln vernünftige Entscheidungen zu einem Ganzen geführt haben, das niemand so geplant hätte.
„Wir verkaufen gute Möbel – und das werden wir auch weiterhin tun.“ Thomas Falkner hat damit fünfundzwanzig Jahre recht behalten. Der Satz ist nicht falsch, nur keine Antwort auf die Frage, die sich jetzt stellt.
